La Business intelligence et les prises de décision sont rarement liées, affirme le Gartner Group

Il suffit de parcourir les pages d'affaires des journaux économiques pour constater que de bien mauvaises décisions ont été prises au cours des dernières années,que ce soit de la part des banques décidant d'investir dans des titres adossés à des prêts hypothécaires risqués ou de la part de Boston Globe décidant de ne pas investir dans Monster.com.

Malgré d'énormes investissements en business intelligence (BI) en logiciels et en plates-formes qui ont abouti à une montée en compétence, la plupart des entreprises n'ont pas encore franchi à l'aide de leurs outils de Business intelligence "le dernier km» vers le processus de décision, selon un récent rapport de Gartner

L'absence d'un lien entre les outils de BI et les décisions impactées a également conduit à un manque de transparence dans de nombreuses organisations. Ce qui empêche les outils de BI de disposer du crédit qu'ils méritent quand il aboutit à une bonne prise de décision, a déclaré Kurt Schlegel, analyste chez Stamford Connecticut et co-auteur du rapport.

«Malgré une disponibilité de l'information sans précédent, la dernière décennie a souffert de plusieurs prises de décisions critiquables, à la fois dans les secteurs public et privé», a écrit Schlegel. "Il ne suffit pas de fournir un accès aisé à l'information pour que les bonnes décisions soient prises en conséquence."

Le cycle de vie La BI est composée de trois étapes, décrit Schlegel. La première implique simplement d'organiser le nettoyage et la collecte de données, suivie par une deuxième étape de livraison des données, souvent sous la forme de rapports, de façon cohérente pour les consommateurs. La troisième et peut-être la plus importante, dit-il, est en fait l'application de Business intelligence dans le processus de prise de décision.

De nombreuses organisations ont subi une maturation au travers des étapes un et deux, mais n'ont pas encore réussi à faire le saut vers la troisième étape, a déclaré Schlegel. «C'est une marche en avant à petit pas qui nécessite un apprentissage mais je pense que la plupart des organisations sont prêtes à passer à la phase trois."

Afin de faire la transition, les organisations doivent développer des systèmes d'aide à la décision qui leur permettent d'utiliser leurs outils d'analyse BI avec plus de "qu'est ce qui se passe si (what if ?)" en jouant des scénarios respectant les règles de prises de décision à partir de données et d'acteurs de décision grandeur nature.

Schlegel a demandé aux 4 principaux fournisseurs d'outils BI - SAP, Oracle, IBM et Microsoft - d'investir davantage de ressources dans le développement de systèmes d'aide à la décision, mais il a admis qu'il pourrait se passer un certain temps avant d'obtenir des résultats tangibles, que les bénéfices de ces technologies sont dans un premier temps de nature à être faible. "aux fournisseurs de regarder les marchés émergents et, malheureusement, ils ne sont souvent pas important pour eux», dit-il.

Avec peu d'outil disponibles "out of the box" parmi les produits d'aide à la décision, les logiciels de collaboration et de réseaux sociaux constituent l'un des moyens les plus faciles pour les organisations d'établir de lien avec les processus décisionnels, affirme Schlegel. «C'est une idée très simple avec de nombreux avantages».

Les logiciel de collaboration, à l'instar de Microsoft SharePoint Server, pourraient être utilisé non seulement pour partager des rapports , a il dit, mais aussi pour tester et valider des hypothèses sur les processus de décisions à partir de données opérationnelles.

"Ces environnements permettent aux décideurs de collaborer de manière plus active aux échanges autour des scénarios à mettre en place, de prendre en compte les résultats des analyses issues des outils de BI ou d'autres sources d'information, et d'étudier puis d'obtenir un consensus sur les avantages et les inconvénients de telle ou telle orientation dans les plans d'action», affirme Schlegel.

Les logiciel de collaboration peuvent également fournir un historique de la manière dont les décisions ont été prises - les informations sur le déroulement du processus de décision sont souvent perdues, une fois le processus terminé. Ces dossiers sont susceptibles de devenir de plus en plus critiques, dit-il, alors que de nouvelles règles gouvernementales et étatiques exigent de plus en plus de transparence des organisations. Ils peuvent aussi aider à la capitalisation du savoir faire institutionnel.

"Etre capable d'expliciter le lien entre les décisions prises et les chiffres produits procure une plus grande transparence des organisations sur la manière de conduire les processus de décisions", at-il dit, "afin qu'elles puissent identifier les véritables acteurs de la décision et exploiter au mieux le retour sur expérience des actions concluantes et capitaliser sur les meilleures pratiques à travers un large panel de processus métier, qu'ils soient parfaitement définis ou plus originaux ou inédits. "

Les entreprises doivent commencer le processus d'acquisition d'un outil de BI en inventoriant les décisions qu'ils prennent et d'identifier celles qui sont les plus importantes pour leur stratégie, a déclaré Schlegel. Déterminer le nombre d'embauche du personnel temporaire pendant la période des fêtes de fin d'année pourrait être une processus critique pour un détaillant, par exemple, ou - pour un fabricant - le fait d'ouvrir ou non une nouvelle usine.

"Les entreprises doivent également opérer une transformation culturelle visant à considérer les compétences nécessaires à l'optimisation des procesus de décision comme une compétence de base», a écrit Schlegel. "Commencer par axer l'effort sur la diffusion au sein de l'entreprise des meilleures pratiques, puis susciter des possibilités de mettre en place quelques scénarios de simulation afin de démontrer la vertu du jeu de la transparence dans les processus décisionnels et enfin créer un vocabulaire commun apte à conduire le changement culturel."

D'après un article de Jeff Kelly, News Editor